2026年以来，汽车总装配厂推进生产经营模式由“成本中心”向“利润中心”转型，在业务可独立核算、可独立完成闭环运行的前提下，最大限度划小核算单元，以车间级进行管理、费用归集与经营核算，明确最小利润中心的权责边界，提高资源投入产出率。
　  全员摸排深挖，激活存量创效潜力。分厂组织全员从业务端梳理识别失血点与增长机会，规范外单位及子公司用能管理、盘活对外出租场地、承接供应商委外劳务、附件回收、跨单位人员共享等，通过盘活存量资源，切实拉高投入产出率。
　  细化核算标准，做好车间精细成本管控。推进车间成本核算做实到业务现场。人工成本按照实际用工数进行费用分摊与结转；能源费用结合各工段运行状态、在岗人数、采暖设施测算分摊比例，满足安装独立计量装置条件的，按实际消耗量核算，本部内饰车间“用电”独立计量项目正在有序实施；工具及物料依据实际领用归集成本，备品备件按照“设备属地规则”统计费用。售后质量损失明确问题责任归属；废品损失坚持“谁产生 谁承担”原则，通过系列举措，实现成本责任对应发生主体。
　  优化产能布局，兼顾订单交付与经营效益。产能建设同步推进产能提升和成本管控，兼顾订单响应与经营效益。快速响应订单的同时，每月复盘工段经营，重点管控人力、能源、物料浪费等隐性成本，避免成本失控。当前新能源智能工厂充电车型验证产能100辆/日，燃油、天然气车型150辆/日；本部燃油及天然气车型产能120辆/日。6月将生产组织由五工段调整为四工段，输出人员支援陕汽商用车、淮南专用车等兄弟单位。
　  转变经营思维，唤醒全员经营意识。随着虚拟利润中心机制全面运行，各车间由“生产车间”转变为“经营单元”，对照经营指标全面排查生产过程问题，重点梳理物料损耗、能耗浪费、工时低效、质量缺陷等4项亏损短板，精准识别问题、改善精准发力，经营改善责任直接下沉一线。
　　下一步，汽车总装配厂将持续深化划小核算单元改革，优化虚拟利润中心核算模型、内部交易规则及配套激励机制，充分调动全员创效积极性，减少生产经营损耗，提升车间精细化经营水平，实现提质、降本、增效、增值，助力企业高质量可持续发展。
　　汽车总装配厂